GESTIONA TU ENERGÍA, NO TU TIEMPO

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¿El trabajo te exige más que nunca? ¿Sientes como si trabajaras horas y horas pero sin avanzar apenas? ¿Tu dispositivo móvil te encadena a tu trabajo las veinticuatros horas, los siete días de la semana?¿Estás agotado, distante o harto? El solución es Gestiona tu energía, no tu tiempo.
Alargar las horas de oficina y dedicarte a hacer horas extra en casa no funciona, porque tu tiempo es un recurso limitado. Pero tu energía personal es renovable. Practicando rituales aparentemente simples que te ayuden a reactivar regularmente tu energía puedes fortalecer tu resistencia física, emocional, mental y espiritual. Estos rituales implican establecer pequeñas pausas a intervalos específicos, mostrar tu aprecio a los demás, reducir las interrupciones y dedicar más tiempo a aquellas actividades que mejor se te dan y en las que más disfrutas.

LA IDEA, EN LA PRÁCTICA

Sigue estas pautas para reactivar los cuatro focos de tu energía personal:

ENERGÍA FÍSICA
Mejora la calidad de tu sueño acostándote antes y reduciendo el consumo de alcohol.

Reduce el estrés practicando actividades cardiovasculares, al menos tres veces a la semana, y con entrenamiento de
resistencia, al menos una vez a la semana.
Come pequeñas raciones y tentempiés ligeros cada tres horas.
Aprende a detectar los síntomas de falta de energía, como la inquietud, los bostezos, el hambre o las dificultades de
concentración.
Haz pausas breves pero regulares cada 90-120 minutos a lo largo del día.

ENERGÍA EMOCIONAL
Calma las energías negativas (irritabilidad, impaciencia, ansiedad e inseguridad) con una respiración abdominal profunda.
Fomenta las energías positivas en tu interior y en tu entorno manifestando regularmente tu cariño hacia los demás, siendo detallista y expresándolo explícita mente a través de notas, correos electrónicos, llamadas o conversaciones.
Observa las situaciones negativas desde nuevas perspectivas. Adopta la perspectiva de las lentes invertidas para preguntarte «¿qué haría otra persona en una situación como ésta, y cuál sería su razonamiento?». Con las lentes de larga distancia, piensa «¿cómo veré esta situación dentro de seis meses?». Por último, emplea las lentes de aumento para preguntarte «¿cómo puedo crecer y aprender de esta situación?».

ENERGÍA MENTAL
Reduce las interrupciones haciendo las tareas que exijan una alta concentración alejado de teléfonos y correos.

Responde el correo electrónico sólo en momentos específicos del día.
La noche anterior decide cuál será el tema más importante para el día siguiente. En cuanto llegues a la oficina, dedícate a resolverlo.

ENERGÍA ESPIRITUAL
      Identifica en qué actividades te sientes más «motivado»: son aquellas que te proporcionan sensación de eficacia, concentración sin esfuerzo y satisfacción. Encuentra la fórmula que te permita llevar a cabo más actividades de ese estilo.

Por ejemplo, un ejecutivo que odiaba realizar informes de ventas delegó esta tarea en alguien a quien le encantaba esta actividad. Una persona famoso que practica esto es Richard Branson.
Dedica tiempo y energía a lo que consideras más importante. Como sugerencia, dedica los últimos veinte minutos de tu regreso a casa a relajarte, de modo que puedas conectar mucho mejor con tu familia.
Vive por tus valores. Si ser considerado con los demás es importante para ti pero llegas constantemente tarde a las reuniones, proponte llegar cinco minutos antes la próxima vez.
Steve Wanner es un respetado socio en Ernst & Young: 37 años, casado y con cuatro hijos. Cuando le conocí, hace un año, trabajaba entre doce y catorce horas al día, estaba siempre agotado y le costaba dedicarse plenamente a su familia, lo que le hacía sentirse culpable e insatisfecho. Dormía poco y mal, no tenía tiempo para el ejercicio y rara vez comía algo saludable, más bien engullía algo por el camino o mientras trabajaba en su escritorio.
La experiencia de Wanner no es un caso aislado. Ante el exceso de trabajo, la mayoría de nosotros respondemos dedicándole más horas; algo que inevitablemente acarrea una carga física, mental y emocional. Esto resulta en niveles más bajos de compromiso, en un aumento de las distracciones, en más bajas laborales y, por lo tanto, en más facturas médicas entre los empleados. Durante los últimos cinco años, a partir del Proyecto Energía, mis compañeros y yo hemos trabajado con miles de líderes y directivos llevando a cabo consultas y sesiones de coaching en grandes empresas. De manera recurrente, estos ejecutivos nos han explicado que tienen que esforzarse hasta la extenuación para conseguir mantener el ritmo y que cada vez se notan más al límite de sus fuerzas.
El problema fundamental que conlleva alargar las horas de trabajo es que el tiempo es un recurso limitado. La energía, no obstante, es otra historia. Definida en la Física como la capacidad de trabajo, en los seres humanos la energía surge de cuatro focos principales: el cuerpo, las emociones, la mente y el espíritu. En cada uno de ellos, la energía se puede expandir y renovar de manera regular con el establecimiento de rituales —hábitos de conducta que se practican intencionadamente y en un horario preciso—, con el objetivo de incorporarlos de forma inconsciente y automática a nuestro estilo de vida.
Para renovar energías de manera eficaz entre sus empleados, las organizaciones tienen que cambiar su estrategia: en lugar de exigir más a sus trabajadores, han de influir en ellos para conseguir que se sientan más motivados y sean capaces de dar lo mejor de sí mismos. Independientemente de las situaciones a las que tengamos que enfrentarnos, para sentirnos mejor con nosotros mismos hemos de ser conscientes de que determinadas pautas de conducta reducen nuestra energía y debemos tomar la firme decisión de cambiarlas.
Los rituales y hábitos de conducta que estableció Wanner para gestionar mejor su energía trasformaron su vida. Decidió irse más temprano a la cama y dejar de beber; el consumo de alcohol le alteraba el sueño. De este modo, cuando se levantaba se sentía más descansado y motivado para hacer ejercicio, algo que ahora hace casi todas las mañanas. En menos de dos semanas perdió casi siete kilos. Ahora, después de hacer ejercicio, se sienta con su familia a desayunar. Wanner todavía dedica muchas horas a su trabajo pero ahora es capaz de reactivar su energía a lo largo del día. Sale de la oficina para comer y suele dar un paseo por la mañana y otro por la tarde. Cuando llega a casa, se siente más relajado y se relaciona mejor con su mujer y sus hijos.
Sencillos rituales como estos pueden provocar cambios asombrosos en las empresas. En el Wachovia Bank realizamos un programa piloto de gestión de la energía con un grupo de trabajadores y comparamos su rendimiento con el de un grupo de control. Los participantes en el programa, sobrepasaron con creces el rendimiento del grupo de control en una serie de parámetros financieros, como por ejemplo el valor de los préstamos que habían generado. También mejoraron en su relación con los clientes, en su compromiso con el trabajo y su autoestima. En este artículo describiré el estudio Wachovia con más detalle, y explicaré lo que ejecutivos y directivos pueden hacer para incrementar y renovar su capacidad de trabajo regularmente. El enfoque empleado en el Proyecto Energía se basó en diferentes conceptos desarrollados por mi anterior compañero, Jim Loehr, en su innovador trabajo realizado con deportistas.

Combinando capacidad y rendimiento en Wachovia
La mayoría de las grandes empresas invierten en el desarrollo de habilidades, conocimiento y competencia de sus trabajadores, pero muy pocas se dedican a fomentar su capacidad —y energía—, que se suele dar por sentada. De hecho, una mayor capacidad permite hacer más cosas en menos tiempo, con un mayor nivel de compromiso y constancia. Nuestra experiencia en Wachovia así lo demuestra.

A principios del 2006 seleccionamos a ciento seis empleados de doce bancos regionales del sur de Nueva Jersey para un programa integrado por cuatro módulos, cada uno de los cuales se centraba en una estrategia específica para mejorar en una o varias dimensiones de la energía. Lo pusimos en práctica en intervalos mensuales con grupos de veinte a veinticinco personas, entre las que había tanto altos cargos como directivos de puestos inferiores. A cada participante le fue asignada una persona de apoyo entre sesión y sesión. Utilizando los mismos parámetros, evaluamos el rendimiento del grupo de participantes y lo comparamos con el de un grupo de empleados de niveles similares en otras sucursales próximas a Wachovia que no habían pasado por el entrenamiento. Para establecer una comparativa fiable, verificamos los cambios que se habían producido con respecto a los años anteriores en los porcentajes de rendimiento a través de varios parámetros.

En uno de los parámetros llamado «Gran 3» (ingresos obtenidos de tres tipos de préstamos) los participantes habían aumentado, respecto al año anterior, 13 puntos porcentuales más que el grupo de control en los tres primeros meses del estudio. En los ingresos por depósitos, los participantes habían sobrepasado las ganancias del grupo de control en 20 puntos porcentuales, respecto al año anterior y durante el mismo período. Las ganancias concretas variaban cada mes, pero salvo en un puñado de excepciones, los participantes en el programa continuaron superando de manera significativa al grupo de control durante un año completo una vez ya finalizado el programa. Probablemente se dieron algunas otras circunstancias que pudieron incidir también en el resultado, pero en cualquier caso fue del todo evidente el rendimiento superior que demostraron los participantes. (Véase el cuadro 3-1).
Cuadro 3-1
Cómo los programas de renovación de energía estimularon la productividad en Wachovia.
En el Wachovia Bank, los empleados que participaron en un programa de renovación de la energía superaron al grupo de control, y demostraron mejoras significativas respecto a los años anteriores durante el primer cuarto del 2006.

Preguntamos también a los participantes cómo les había influido personalmente el programa. Para el 68% supuso un impacto positivo en sus relaciones con los clientes, y para el 71% supuso un impacto positivo en su productividad y rendimiento. Estos resultados no hicieron más que corroborar otros muchos datos que habíamos recopilado sobre la eficacia de este enfoque entre líderes de otras grandes empresas como Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, ING Direct, Ford y MasterCard.

EL CUERPO: ENERGÍA FÍSICIA
Nuestro programa se inicia centrándonos en la energía física. No resulta novedoso decir que nutrición, ejercicio, sueño y descanso en adecuados disminuyen nuestros niveles básicos de energía, así como la habilidad para gestionar las emociones y centrar nuestra atención. Sin embargo, son muchos los ejecutivos que no encuentran el modo de practicar regularmente hábitos saludables, dedicando su atención a otras prioridades.

Antes de que los participantes de nuestro programa comenzaran a explorar diferentes formas de aumentar su energía física fueron objeto de una auditoría energética, que incluye preguntas sobre cada uno de los cuatro focos o dimensiones de la energía:
cuerpo, emociones, mente y espíritu (véase el recuadro «¿Vas a tener una crisis de energía?»). De media, los participantes respondían incorrectamente de ocho a diez preguntas de un total de dieciséis, lo que implicaba que hacían cosas tales como saltarse el desayuno, no mostrar afecto por los demás, complicarse queriéndose concentrar en más de una cosa a la vez o pasar muy poco tiempo en actividades gratificantes y motivadoras. A los participantes no les sorprendía saber que todos estos comportamientos eran contraproducentes, pero verse reflejados en más de uno les resultaba del todo revelador. La auditoría muestra las principales carencias energéticas de los empleados. Los participantes también tuvieron que cumplimentar tablas diseñadas para aumentar su consciencia sobre cómo el ejercicio, la dieta y el sueño influyen en sus niveles de energía.

¿VAS A TENER UNA CRISIS DE ENERGÍA?
Marca la casilla en caso afirmativo:

Cuerpo
□ No suelo dormir más de siete u ocho horas, y a menudo me levanto sintiéndome cansado.

□ Suelo saltarme el desayuno o tomo algo poco nutritivo.
□ No hago suficiente ejercicio (entrenamiento cardiovascular al menos tres veces por semana y de resistencia al menos una
vez).
□ No suelo hacer pausas durante el día para renovarme y recargarme, y a menudo como en mi escritorio (si como).
Emociones
□ A menudo me siento irritable, impaciente o ansioso en el trabajo, especialmente cuando el trabajo es muy exigente.

□ No paso suficiente tiempo con mi familia y mis seres queridos y, cuando estoy con ellos, no siempre estoy con ellos al cien
por cien.
□ Tengo muy poco tiempo para dedicarlo a actividades con las que disfruto de verdad.
□ No suelo mostrar mi afecto a los demás ni tampoco disfruto de mis éxitos o de las cosas buenas que me suceden.
Mente
□ Tengo dificultades para concentrarme y me distraigo con facilidad durante el día, sobre todo con el correo.

□ Paso gran parte del día solucionando crisis y peticiones inmediatas en lugar de centrarme en actividades de mayor valor y
beneficios a largo plazo.
□ No dedico suficiente tiempo a reflexionar, a elaborar estrategias y a pensar creativamente.
□ Trabajo por las noches o los fines de semana, y casi nunca me tomo unas vacaciones sin estar pendiente del correo.
Espíritu
□ No paso suficiente tiempo en el trabajo haciendo aquello en lo que realmente soy bueno y me gusta.

□ Hay grandes diferencias entre lo que considero importante en mi vida y el tiempo y energía que le dedico.
□ Normalmente, en mis decisiones laborales, las exigencias externas priman sobre el sentido claro y rotundo de mis propios
objetivos.
□ No invierto ni el tiempo ni la energía suficientes en hacer algo positivo para los demás.

¿COMO ESTA TU ENERGÍA EN GENERAL?
Número total de recuadros marcados:__

Guía para las puntuaciones
0–3: habilidades excelentes de gestión de la energía

4–6: habilidades razonables de gestión de la energía
7–10: déficit significativo de gestión de la energía
11–16: crisis total de gestión de la energía
¿Qué necesitas trabajar?
Número de recuadros marcados en cada categoría:

Cuerpo ___
Mente ___
Emociones ___
Espíritu ___
Guía para las puntuaciones de categorías
0: habilidades excelentes de gestión de la energía

1: habilidades razonables de gestión de la energía
2: déficit significativo
3: habilidades precarias de gestión de la energía
4: crisis total de energía

El siguiente paso es identificar rituales que sirvan para generar y renovar la energía física. Cuando Gary Faro, vicepresidente de Wachovia, comenzó el programa tenía bastante sobrepeso, comía mal, no seguía una rutina de ejercicio físico, trabajaba muchas horas y no solía dormir más de cinco o seis horas cada noche. Éste es un perfil común entre los líderes y directivos con los que tratamos. Durante el curso del programa, Faro comenzó un entrenamiento cardiovascular y de resistencia. Empezó a irse a la cama a una hora concreta y a dormir más. Cambió sus hábitos alimenticios y pasó de tomar dos grandes comidas al día («En las cuales solía atiborrarme») a comidas más pequeñas y a tentempiés ligeros cada tres horas. El objetivo era ayudarle a estabilizar sus niveles de glucosa a lo largo del día, evitando subidas y bajadas. Perdió alrededor de veintidós kilos en el proceso, y sus niveles de energía se dispararon. «Solía programar los proyectos difíciles para las mañanas porque sabía que era cuando estaba más centrado», confiesa Faro. «Ahora ya no he de hacer eso, pues tengo la misma concentración a las cinco de la tarde que a las ocho de la mañana».
Otro ritual que Faro adoptó fue el de realizar pausas breves pero regulares en intervalos específicos de tiempo a lo largo de la jornada laboral y siempre saliendo de la oficina. El valor de estas pausas está fundamentado en nuestra fisiología. Los «ritmos ultradianos» se refieren a ciclos de noventa a ciento veinte minutos en los que nuestro cuerpo pasa lentamente de un estado de gran energía a una depresión fisiológica. Hacia el final del ciclo, el cuerpo empieza a necesitar un periodo de recuperación. Las señales de advertencia incluyen agitación, bostezos, hambre y dificultad de concentración, pero muchos de nosotros las ignoramos y seguimos trabajando. La consecuencia es que nuestra reserva de energía —la que todavía tengamos almacenada— se agota a
medida que transcurre el día.

LOS ADULTOS TAMBIÉN NECESITAN SALIR AL RECREO
Tomarse el tiempo necesario durante la jornada laboral para reponerse y revitalizarse parece un pecado. Al fin y al cabo, ¿no deberías estar dedicándolo a reducir costes o incrementar los beneficios? Sin embargo, nuestra investigación en el ProyectoWharton de Integración de Trabajo/Vida demuestra que las pausas breves, de hecho, aumentan el rendimiento, ya que vuelves al trabajo más centrado después de un fructífero descanso —igual que los niños en el colegio después del recreo—.Y esto, ¿cómo se traduce en la práctica? He aquí unos cuantos ejemplos:

Apaga los dispositivos móviles durante treinta minutos cada día, en el momento que prefieras. Cortar el flujo de correos, mensajes instantáneos y llamadas cuenta como pausa.
Trabaja con un amigo o compañero una mañana a la semana.
Dedica quince minutos del día durante el trayecto de ida o vuelta al trabajo o la pausa del café para leer algo divertido, hacer un crucigrama o hablar con un amigo.
Comienza a intercambiar mensualmente libros o rompecabezas con tus compañeros.
Busca cinco minutos —y un lugar vacío— para hacer saltos en tijera y estiramientos ligeros.

¿CÓMO PUEDES TOMARTE UN DESCANSO DE MANERA QUE SE CONVIERTA UN HÁBITO?

AQUÍ TIENES ALGUNAS IDEAS:

1. Empieza despacio. Hay más probabilidades de que mantengas tu «recreo» si no requiere una gran restructuración de tu vida.
2. Enumera los beneficios (directos o indirectos) para los demás Puede que te sientas menos distraído en el trabajo, por ejemplo, o que te dirijas a tu equipo con más paciencia. Si piensas en lo que tus compañeros ganan con tu mejora, te sentirás menos culpable haciendo algo que en un principio puede parecer egoísta.
3. Busca a alguien en quien confíes para que te sirva de coach. Puede ser cualquiera, siempre y cuando te proporcione ayuda y te presione con responsabilidad.
4. Pide opiniones después de una semana o dos. Pregunta a la gente si notan alguna mejora en el trato que mantienes con ellos y te ven más eficaz como resultado de tus recreos y de sentirte renovado. Sus comentarios te servirán para modificar y mejorar tu pauta de comportamiento.
Adaptado del contenido publicado en hbr.org de Stewart D. Friedman, 25 de febrero del 2009.
Observamos que los descansos intermitentes para renovarse tienen como resultado un rendimiento más elevado y continuo. La duración de la renovación es menos importante que la calidad. Es posible lograr una gran recuperación en un período breve —tan breve como unos pocos minutos— si aplicas un ritual que te permita desconectar del trabajo y cambiar verdaderamente de panorámica; por ejemplo, levantarte para hablar con un compañero de algo que no sea trabajo, escuchar música en el iPod o subir y bajar escaleras en el edificio. Si bien las pausas están mal vistas y son contrarias a la lógica de muchos altos ejecutivos, son importantes en una multitud de aspectos.
Matthew Lang es director ejecutivo de Sony en Sudáfrica y adoptó los mismos rituales que Faro, incluyendo un paseo de veinte minutos por las tardes. A Lang, el paseo no sólo le proporciona una tregua mental y emocional, sino que también se ha convertido en el momento en el que consigue tener sus mejores ideas creativas. Esto se debe a que cuando camina no está pensando activamente, lo que permite activar su hemisferio derecho, con mayor capacidad de visión de conjunto y soluciones creativas.

LAS EMOCIONES: CALIDAD DE ENERGÍA
       Cuando somos capaces de controlar nuestras emociones podemos mejorar la calidad de su energía, sin que importen las tensiones externas a las que nos enfrentamos. Para conseguir esto, primero debemos ser más conscientes de cómo nos sentimos en distintos momentos de la jornada laboral y del impacto que estas emociones tienen sobre nuestra efectividad. La mayoría de las personas reconocen que rinden más cuando tienen energía positiva, y se sorprenden de no ser capaces de hacerlo cuando se sienten de otra manera.

Por desgracia, sin la recuperación intermitente, no somos fisiológicamente capaces de mantener la energía positiva durante largos períodos de tiempo. Cuando, a lo largo del día, nos enfrentamos a continuas exigencias o a desafíos inesperados en numerosas ocasiones tendemos a caer en las emociones negativas: el modo «lucha-huida». Nos sentimos irritables e impacientes, ansiosos e inseguros. Este estado mental disminuye nuestra energía positiva y genera fricciones en nuestras relaciones. La emoción de lucha-huida también hace que resulte muy difícil el pensar con claridad, lógica y reflexión. Cuando los ejecutivos aprenden a reconocer qué tipo de acontecimientos provocan sus energías negativas consiguen una mayor capacidad de control sobre sus relaciones.
Un simple pero potente ritual para eliminar las energías negativas es lo que llamamos «comprar tiempo», y la respiración abdominal profunda es un buen modo de hacerlo. Exhalar despacio durante cinco o seis segundos provoca relajación y recuperación, y acaba con la respuesta lucha-huida. Cuando empezamos a trabajar con Fujio Nishida, presidente de Sony Europa, tenía la costumbre de encender un cigarrillo cada vez que le sucedía algo especialmente estresante —al menos dos o tres veces al día—. En caso contrario, no fumaba. Le propusimos el ejercicio de respiración como una alternativa al tabaco, y funcionó de inmediato: Nishida ya no sentía deseo de fumar, de modo que concluimos que no era el cigarrillo lo que le aliviaba el estrés, sino la relajación derivada de una inspiración y expiración profundas.
Una manera poderosa de fomentar las energías positivas es expresar aprecio hacia los otros, una práctica beneficiosa tanto para el que la realiza como para el que la recibe. Puede expresarse en forma de una nota escrita a mano, un correo electrónico, una llamada o una conversación, y cuanto más detallada y específica sea, mayor será el impacto. Como con todos los rituales, establecer un momento concreto para ponerlo en práctica incrementa las posibilidades de éxito. Ben Jenkins, vicepresidente y presidente del General Bank en Wachovia (Charlotte, Carolina del Norte) transformó su ritual de aprecio en un espacio de tiempo dedicado a hacer de mentor con otras personas. Empezó a programar comidas o cenas de manera regular con gente que trabajaba para él. Antes, las únicas reuniones que tenía con sus subordinados eran para oír los informes mensuales sobre los números o para darles un parte anual sobre su rendimiento. Ahora, en estas comidas, para él es una prioridad reconocer los méritos de sus trabajadores y también hablar con ellos sobre sus vidas y aspiraciones, más que sobre sus responsabilidades laborales inmediatas.
Por último, la gente puede cultivar energías positivas si aprende a cambiar las historias que ellos mismos se cuentan sobre los acontecimientos que ocurren en sus vidas. Muy a menudo, las personas con conflictos se visualizan con el papel de víctima, culpando a los demás o a las circunstancias externas de sus problemas. Tomar conciencia de la diferencia que puede existir entre larealidad y cómo puede ser algo muy poderoso. Cuando las personas con las que trabajamos se dan cuenta de que son dueños de elegir cómo interpretar cualquier situación y lo mucho que influye en sus emociones el modo en que se la explican a ellos mismos. Ante cualquier situación, sin obviar ni minimizar los hechos, les enseñamos a desdramatizar la historia y a enfocarla en positivo.
La manera más efectiva para cambiar una historia es observarla a través de tres nuevos enfoques, que nos permiten ver el mundo desde la perspectiva de la víctima: con las lentes invertidas, nos preguntamos «¿qué haría otra persona en una situación como ésta, y cuál sería su razonamiento?»; con las lentes de larga distancia, nos planteamos «¿cómo veré probablemente esta situación dentro de seis meses?», y con las lentes de aumento nos preguntamos «sin que importe el resultado final de este problema, ¿cómo puedo crecer y aprender de esta situación?». Cada una de estas lentes nos ayuda a fomentar de forma
intencionada nuestras emociones positivas.
Cuando en el 2006 Sony tuvo que retirar varias de sus baterías, Nicolas Babin, director del departamento de comunicaciones corporativas de Sony Europa, era la persona encargada de responder a las llamadas de los periodistas. Con el tiempo, su trabajo se hizo cada vez más agotador y desalentador. Tras practicar los ejercicios de las lentes, comenzó a encontrar maneras de ver su papel en aquella historia de manera más positiva y constructiva: «Me di cuenta de que, al ser más accesible, tenía la oportunidad de construir relaciones más fuertes con los periodistas, y mi comportamiento, franco y honesto, permitía mejorar la credibilidad de Sony».

LA MENTE: FOCO DE ENERGÍA
         Muchos ejecutivos ven la multitarea como una necesidad para hacer frente a todas las exigencias que se les plantean, pero en el fondo se trata de un comportamiento que va en contra de su productividad. Las distracciones resultan muy costosas: cambiar el foco de atención de una tarea a otra —por ejemplo, dejar de trabajar para contestar al correo o recibir una llamada— repercute en el incremento de un 25% en el tiempo destinado a terminar la tarea principal, un fenómeno conocido como «tiempo de cambio».

Resulta mucho más eficaz centrarnos durante noventa o ciento veinte minutos, hacer una buena pausa, y después volver a concentrarnos en nuestra siguiente actividad. A estos períodos los denominamos «esprints ultradianos».
Una vez que la gente se da cuenta de cuánto cuesta concentrarse, pueden crear rituales para reducir las implacables interrupciones que la tecnología ha introducido en sus vidas. Empezamos con un ejercicio que les obliga a hacer frente al impacto de las distracciones diarias: tienen que intentar completar una tarea compleja a medida que se les interrumpe expresamente y de manera regular —una situación que muchas personas reconocen que ocurre habitualmente en su vida real—. Dan Cluna, vicepresidente en Wachovia, diseñó dos rituales para concentrar mejor su atención. El primero consistía en abandonar su habitual puesto de trabajo e irse a una sala lejos de llamadas y correos cuando necesitaba concentrarse para determinada tarea. Ahora termina los informes en un tercio del tiempo que invertía antes. Creó su segundo ritual en torno a las reuniones que mantenía con los especialistas financieros que le rendían cuentas. Antes, durante esas reuniones, contestaba al teléfono cada vez que éste sonaba y, de este modo, las reuniones de una hora de duración se alargaban a dos, y rara vez dedicaba su total atención a nadie. Ahora, para poder dedicarse completamente a la comunicación con su interlocutor, Cluna deja que salte
el contestador y responde a los mensajes acumulados entre reunión y reunión.
El abrumado Wanner de E&Y’s solía contestar correos constantemente a lo largo de todo el día, cada vez que oía un «pi». Por ello, estableció el hábito de revisar su correo sólo dos veces al día: a las 10:15 h y a las 14:30 h. Antes no daba abasto con todos los mensajes, y ahora ha descubierto que consigue vaciar su bandeja de entrada cada vez que lo abre —la recompensa de centrar su atención por completo en el correo durante cuarenta y cinco minutos cada vez—. También aplicó la misma pauta con todas las personas con las que se comunicaba regularmente por correo electrónico: «Les he dicho que, si es una emergencia y necesitan una respuesta inmediata, pueden llamarme por teléfono, pues siempre lo cojo». Nueve meses después aún espera recibir esa llamada.
Michael Henke, directivo sénior en E&Y, se reunió con su equipo justo al inicio de la que se suponía iba a resultar ser una agitada temporada de trabajo y les dijo que en ciertos momentos del día iba a apagar su Sametime, un sistema de mensajería instantánea interno. La conclusión era que estaría menos disponible para atender consultas. Al igual que hizo Wanner, Michael comentó a su equipo que no dudasen en llamarle en caso de alguna urgencia, pero en muy rara ocasión lo hicieron. También animó al grupo a que se tomaran descansos con frecuencia a lo largo del día y a que comieran de forma más regular: terminaron la temporada por debajo del presupuesto previsto y con una mayor productividad que otros equipos que no habían seguido el programa de renovación de la energía. «Conseguimos realizar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo», dice Henke. «Todos salimos ganando».
Otra forma de movilizar la energía mental es centrarse sistemáticamente en aquellas tareas que proporcionen mayores beneficios a la larga. A no ser que establezcamos alguna pauta para el trabajo más difícil, solemos dejarlo aparcado o terminarlo deprisa y corriendo en el último minuto. Probablemente, el hábito de concentración más efectivo que han adoptado los ejecutivos con los que hemos trabajado haya sido el de identificar cada noche el desafío más importante para el día siguiente, y hacer de él la prioridad número uno cuando regresan al trabajo. Como muchas otras personas, Jean Luc Duquesne, vicepresidente de Sony Europa en París, solía responder a sus correos tan pronto como llegaba a la oficina. Ahora, durante la primera hora del día, intenta concentrarse en el asunto más importante; a menudo, comprueba que a las diez de la mañana la jornada ya ha resultado ser del todo productiva.

EL ESPÍRITU HUMANO: LA ENERGÍA DE LA INTENCIÓN Y EL OBJETIVO
         La gente entra en contacto con la energía del espíritu cuando en su día a día y en su trabajo son coherentes con lo que ellos más valoran y con aquello que les proporciona un sentido y un objetivo. Si el trabajo que están realizando les motiva, acostumbran a sentir más energía positiva, se concentran mejor y demuestran mayor perseverancia. Por desgracia, las exigentes demandas y el acelerado ritmo de la vida empresarial no dejan demasiado tiempo para dedicarse a estos asuntos, y mucha gente ni siquiera reconoce la intención y el objetivo como fuentes potenciales de energía. Es más, si intentáramos empezar nuestro programa ocupándonos de inicio de la energía del espíritu, lo más probable es que tuviera un mínimo impacto. Sólo cuando los participantes 
han experimentado las demás dimensiones de la energía, son conscientes que prestar atención a sus propias necesidades profundas influye de manera determinante en su eficacia y su satisfacción en el trabajo. Para Jonathan Anspacher, socio de E&Y, el simple hecho de que le formularan una serie de preguntas sobre lo que realmente le importaba resultó ser a la vez iluminador y enriquecedor: «Creo que es importante actuar con un poco de perspectiva y pensar “¿por qué quiero que se me recuerde?”», nos confesó. «No quieres que te recuerden como el socio loco que trabajaba horas y horas y que hacía sentir mal a su gente. Cuando mis hijos me llaman y me preguntan “¿puedes venir al concierto de mi banda?”me gustaría responderles “sí, allí estaré en primera fila”. No quiero ser el padre que llega y se sienta en la última fila para estar con su BlackBerry y poder salir de la sala para atender una llamada».
Para acceder a la energía del espíritu humano, es necesario que las personas tengan claras sus prioridades y que establezcan rituales de acuerdo con las siguientes categorías: hacer lo que mejor se les da y lo que más les motive en el trabajo, dedicar tiempo y energía intencionadamente a aquellas facetas de sus vidas —trabajo, familia, salud o ayuda a los otros— que consideran más importantes y desarrollar sus valores fundamentales en el día a día.
Cuando estás intentando descubrir qué es lo que haces mejor y de qué disfrutas más, es importante darte cuenta de que estas dos cosas no tienen por qué ser inclusivas la una de la otra. Puede que recibas mucho feedback positivo sobre algo en lo que eres muy bueno pero con lo que no disfrutas del todo. Y al contrario, puede que te encante hacer algo para lo que no tienes mucho talento, de forma que conseguir el éxito en esa faceta exigirá mucha más energía de la que parece lógico invertir.
Para que los participantes del programa descubrieran sus puntos fuertes les pedimos que recordaran al menos dos experiencias laborales de los últimos meses en las que se hubiesen sentido en un «momento álgido» —en las que se hubiesen sentido eficaces sin esfuerzo, inspirados y satisfechos—. Entonces analizamos esas experiencias para que entendieran de manera precisa qué fue lo que les dio energía positiva y a qué talentos estaban recurriendo exactamente. Si estar al frente de algún proyecto es lo que puede hacerte sentir estar en un momento álgido, ¿es ser el responsable lo que te resulta más estimulante o lo es el participar en una tarea creativa? Por último, pedimos a los participantes que establecieran un ritual que les animara a realizar más actividades de este estilo en el trabajo.
Un directivo sénior con el que trabajamos se dio cuenta de que una de las actividades que menos le gustaba era leer y resumir detallados informes de ventas, mientras que una de sus favoritas eran las tormentas de ideas sobre nuevas estrategias. Encontró a un empleado al que le encantaba nadar en números, así que delegó en él esta tarea; diariamente tenían asignada una breve pero gratificante reunión para verificar los resúmenes. Ese directivo también empezó a establecer sesiones informales de estrategia de noventa minutos cada dos semanas con las personas más creativas de su grupo.
En la segunda categoría, dedicar tiempo y energía a lo que es importante para cada uno, hay una gran diferencia entre lo que la gente dice que es importante y lo que en realidad hacen. Los rituales ayudan a llenar ese hueco. Cuando Jean Luc Duquesne, vicepresidente de Sony Europa, reflexionó sobre sus prioridades, se dio cuenta de que dedicar tiempo a su familia era lo que más le importaba, pero a menudo era algo que quedaba fuera de su agenda. Así que estableció un ritual en el que por las tardes cuando llega a casa, al menos durante tres horas, desconecta para dedicarse al cien por cien a su familia. «Todavía no soy ningún experto en la PlayStation», admite, «pero, según mi hijo pequeño, voy mejorando y soy buen alumno». Steve Wanner, que no dejaba de
hablar por el móvil desde que salía de casa y en el trayecto al trabajo, ha elegido un momento específico de veinte minutos de regreso a su casa, donde elimina cualquier conversación telefónica y apaga su móvil. Pasa el resto del trayecto relajándose, de forma que cuando llega está menos preocupado por su trabajo y más accesible para su mujer y sus hijos.

La tercera categoría, practicar los valores fundamentales en nuestro comportamiento diario, también es un desafío para muchos. La mayoría de la gente vive a un ritmo tan frenético que rara vez se detienen a preguntarse qué les motiva y qué pretenden hacer con su vida. En consecuencia, dejan que las exigencias externas dicten sus acciones.
No pedimos que la gente defina sus valores de forma explícita, porque muchas veces los resultados son demasiado predecibles.
En vez de eso, intentamos descubrirlos, en parte a través de preguntas que los revelan inadvertidamente —por ejemplo, ¿cuáles son las cualidades que consideras menos atractivas en otras personas cuando las ves?—. Gracias a la descripción de lo que no soportan, muestran intencionadamente sus propios valores. Si por ejemplo no soportas la mezquindad, la generosidad será probablemente uno de tus valores clave. Si la grosería te desagrada en particular, es probable que los buenos modales sean algo importante para ti. Como en las demás categorías, establecer rituales suele ayudar a crear un vínculo entre los valores a los que aspiras y los que ahora mismo demuestras. Si descubres que el respeto a los otros es un valor clave, pero constantemente llegas
tarde a las reuniones, el ritual puede consistir en finalizar las reuniones que dirijas cinco minutos antes y llegar a propósito cinco minutos antes a la siguiente reunión.
Trabajar estas tres categorías nos ayuda a conseguir tener una mayor sensación de orden, satisfacción y bienestar tanto dentro como fuera del trabajo. Estos sentimientos son una fuente de energía positiva en sí mismos y refuerzan el propósito de aplicar los rituales para potenciar otras dimensiones de nuestra energía.
Establecer esta nueva pauta de conducta sólo depende del grado de apoyo que las empresas demuestren a la hora de plantearse nuevas estrategias. Hemos aprendido, a veces por la vía difícil, que no todos los ejecutivos y compañías están preparados para admitir la idea de que el crecimiento personal de sus empleados conlleva un rendimiento mayor y más sostenible. Para tener éxito, los esfuerzos dedicados a esa transformación necesitan apoyos sólidos y compromiso por parte de la directiva, empezando por la persona que toma las decisiones clave.
Susanne Svizeny, presidenta de la sede regional de Wachovia en la que realizamos nuestro estudio, fue la principal impulsora del programa. Se aplicó a sí misma los principios expuestos llevando a cabo una serie de cambios personales; entre otros, un mayor compromiso para fomentar rituales de renovación en su vida laboral. Además, se tomó muy en serio fomentar las emociones y el compromiso entre su equipo. Por último, se dirigió por escrito a todos los participantes del proyecto animándoles a practicar los rituales y obtener un feedback. Estaba claro que se había tomado el trabajo muy en serio, y su entusiasmo fue contagioso: los resultados hablaron por sí solos.
En Sony Europa, cientos de ejecutivos decidieron aplicar la estrategia para gestionar mejor su energía. Durante el año siguiente, más de 2000 de sus subordinados directos pasaron por el programa de renovación de la energía. Empezando por Fujio Nishida y bajando por el escalafón, cada vez está mejor visto desde un punto de vista cultural tomarse descansos, hacer ejercicio al mediodía, responder al correo sólo en las horas previstas e incluso preguntar a compañeros que se muestran irritables o impacientes qué pensamientos originan su estado de ánimo.
El apoyo por parte de las organizaciones también implica cambios en las políticas, las prácticas y los mensajes culturales. Un buen número de empresas con las que hemos trabajado han creado «salas de renovación», donde los trabajadores pueden ir regularmente a relajarse y recargar las pilas. Algunas han subvencionado inscripciones al gimnasio, y en otros casos los propios líderes se reúnen con sus empleados para practicar ejercicio al mediodía. Una empresa ha promovido una política de «no reunión» entre las ocho y las nueve para asegurarse de que la gente dispone de al menos una hora absolutamente libre de reuniones. En muchas empresas, incluida Sony, los directivos sénior han acordado no revisar su correo durante las reuniones y así estar más concentrados y ser más eficientes.
Un factor que puede suponer un obstáculo en el camino del cambio es el que tiene que ver con la mentalidad de la empresa.
Los candidatos ideales para implementar los programas de renovación de la energía son aquellas empresas que lo están pasando tan mal que necesitan buscar nuevas soluciones, pero no hasta el punto de sentirse totalmente desesperadas. En uno de los casos en los que contamos con el apoyo activo del director ejecutivo, la empresa estaba sometida a tal presión para crecer rápidamente que el equipo sénior se limitaba a funcionar en modo «supervivencia», dedicar un tiempo para la renovación les habría permitido ser más productivos a un nivel más sostenible.
Por el contrario, el grupo en Ernst & Young superó con éxito el periodo crítico de la temporada fiscal. Con el permiso de la directiva, practicaron la eliminación de las ideas negativas mediante la práctica de la respiración profunda o cambiando su manera de pensar y alternaron períodos de gran concentración en el trabajo con pausas de renovación. Mucha gente de aquel grupo opinó que esa temporada había sido la menos estresante de todas.
El contrato implícito entre las organizaciones y sus empleados es que cada uno intentará sacar el máximo provecho del otro, lo más rápido posible, y que después seguirán su camino. Creemos que esta idea resulta engañosa para ambas partes. De este modo, tanto los individuos como las empresas para las que trabajan acaban hartos más que fortalecidos.

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